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　　1998年4月，美国金融界发生了有史以来最震撼人心的兼并案例：花旗公司(Citicorp)和旅行者集团(Travelers Group)宣布合并，组成了当时世界上最大的、拥有近1万亿美元资产的金融服务公司-- 花旗集团。花旗集团集储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等"一条龙"式的全功能金融服务为一身，成为世界上首屈一指的"金融超级市场"。花旗集团此项旷世杰作，不仅在于它的规模庞大，让美国银行业在世界上重振雄风、独占鳌头，还在于它对美国的银行法律、监管政策形成巨大挑战。花旗集团的合并当时并不完全合法，所面临的选择是要么解散不合法部分，要么等待国会对法律进行变革、修正。最后导致的结果是美国经历了20世纪最重要的金融法制变革，美国国会摒弃了存在有半个多世纪的制约性的旧法案，通过了《金融服务现代化法》新法案，为诸如花旗之类的"金融超级市场"的建立和运行开放绿灯；同时，授权美联储领头羊地位，负责监管这类"金融超级市场"。

　　我们1999年年初对花旗所进行的评估，称之为基础评估(infrastructure review)，是对银行控股公司合并后的例行审查。美联储尽管在1998年11月正式批准花旗集团的合并案，但这个批准带有附加条件，有两年预备期，花旗集团必须在它的内部经营管理符合监管法规的基础上，才可以转正。

　　我们这种基础评估不同于美联储一般对商业银行进行的检查(examination)，是属于比较高层次、粗线条，主要目的是通过评估审查，了解合并后集团内部的经营产品项目是否彼此互补，风险管理是否到位，是否对花旗银行这个商业银行有促进作用。另外，这也是与这个新兴集团对话交流的过程。让花旗集团对美联储金融监管的政策、措施、方式、方法有所了解；若有不足之处，美联储可以提出要求，花旗可以有时间作些必要的修正。所以，这次基础评估更是对话性、引导性和指示性的；而非批评、指责、考核性质的。

　　1. 风险评估组

　　风险评估组的主要任务是配合银行检查的大部队，专门做些资本市场交易产品中有关市场风险管理的检查工作。如果检查部队需要这方面人员，而本身资源不足的话，他们就找上门来，请我们去协助检查。所以，银行检查大部队算是我们的客户，我们经常用的口头禅(buzzword)是客户服务(client service)。

　　因为从事交易产品的风险管理检查，我们这个组聚集了银行检查队伍中对新型的交易产品(trading products)比较熟悉、数理统计知识比较扎实的检查员。因为交易产品，尤其是衍生证券，对数学能力的要求颇高，否则很难理解产品的真谛，产品的风险管理也便无从谈起；而风险本身就是一个统计学概率的概念，又对统计知识要求甚高，风险概率的精髓都概括在统计数字里面。

　　我们组加上主管，不超过五六个人，基本上都属于精兵强将，独当一面的主儿。刚开始的时候，除了我以外，其他几位都是从检查大队中抽调过来的。他们已经有了丰富的银行检查的经验，都是在检查队伍中被公认为聪明能干、勤奋好学，才百里挑一地被选拔到我们组里的。全体组员都是二三十岁，连主管也不超过35岁。我们组后来也从商业界招收了几位从事过不同领域金融操作的人士。

　　这个组的流动性非常大，大部分人都最后跳槽去了商业界，几位留在纽约联储的，也高升去当主管了。我自始至终都从属于这个组。这个组是检查大队活力的象征，都是些朝气蓬勃、奋发向上的年青人，个个"眼观六路，耳听八方"，每每总有谈不尽的话题、道不完的新闻。大家都在那里不断学习，不断进取，不断寻找机会。当时我才从大学出山，对流动性强这一点非常不习惯。学校的终生教授制度，使得学校的人事结构"死水一潭"，几年下来，进进出出都是老面孔，低头不见抬头见，渐渐地认为世界好像就是这么运转的。而这里却又是另一个极端，前几天还彼此说好要共同合作一个项目，过几天对方就因为有一个意外的机会，而挂牌辞职了。纽约联储对他们来说，就像是一个旋转门，这儿进来，那儿出去，一会儿在门内，一会儿就在门外了。但是想来，"流水不腐，户枢不蠹"，一个人如果能不断升迁，不断往高处走，这也是有能力的体现，是个人价值得到实现的标志，应该予以肯定和赞赏。所以，时间一长，我也就慢慢习以为常，并条件反射地祝贺别人的另觅高就了。

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