能打胜仗--捍卫组织的命脉
记得在新兵连训练的三个月中，班长、排长为了让我们这些"新兵蛋子"能够刻苦训练，总在不断问我们：军队是干什么的？我们也要反复回答：报告，军队是打仗的。能打胜仗是硬道理。
我现在也经常问企业家和企业骨干，企业是干什么的？大约300年前，英国第一部商法中很明确地回答了这个问题：公司是个以赢利为目标的组织。(Company is an organisation with the main purpose of seeking profit.)
通俗地说，企业是赚钱的，利润是企业的命脉。
作为竞争性组织，企业与军队有相似的地方。一个没有效益、不能赢利的企业便失去了在市场中生存的权力；一个没有效益、不能赢利的企业会失去员工。同样，在企业中，要想成为骨干并最终获得认同，只有为这个组织创造效益--这也是建立企业这种组织的目的所在。
所有人都应该认识到，企业的命脉是利润。为股东创造利润，让公司可持续发展，是所有骨干的首要责任。只有创造利润，企业才能通过多缴纳税额，为社会服务；通过增加收入，为员工服务；通过好的产品，为消费者服务。
我常听一些已入职场多年，甚至已经成为骨干的朋友讲，职场政治复杂，人心险恶。有些人甚至为此背负上沉重的精神负担。其实，市场经济相较于其他经济体系，是一种原则简单的经济模式，搀杂进过多的人事复杂因素，其历史由来已久，原因复杂深邃，无可究解，但肯定不是市场经济本身的特质，是外界强加的。所以，我劝那些有职场恐惧症、自闭症的朋友：你简单了，这个世界也就简单了。如果他们问：如何使其简单呢？那么，就要从企业组织的目的分析，明白企业是干什么的，明白你自己是干什么的。
我曾去一家位于河北的企业调研。发现这家企业的《员工守则》上明确写到：企业不是幼儿园，不是社会固体，不是福利院，不是角斗场。企业是创造财富的地方，是工作的圣殿。每个员工进入企业要像进入圣殿一样虔诚，要精力集中、专心致志地工作，全身心地投入。
明白了企业是干什么的，牢记住企业的命脉是什么，在这个目标下，你只要能够为企业创造实实在在的效益，其他自然就简单了。
1988年，杨元庆进入联想。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆使联想电脑销售跻身中国市场三甲；1996年，联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁；2000年，联想PC的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币；2001年，杨元庆出任联想集团CEO。就是在这个时候，56岁的柳传志急流勇退，放手让杨元庆去打造"高科技的、服务的、国际化的联想"。按照这个战略，2002年，联想并购了IBM的PC事业部，使联想一举进入世界PC的前三强。杨元庆成为联想董事局主席，正式全面接过了联想的大旗。
杨元庆的成长之路，是对骨干如何成长、成功的最好诠释。
一、赚钱才是硬道理--让业绩说话
我常常思考：解放军诞生之初，环境十分险恶，竞争对手十分强大，但为什么能够用不到20年的时间就战胜了所有强大对手，改变中国并影响了世界呢？为什么这个组织始终不缺能征善战、领军打仗的将帅呢？答案只有一个：解放军始终把"坚定正确的政治方向"摆在考核人才的首位。这个"坚定正确的政治方向"，是通过在艰苦卓绝的战争实践中考验、摔打、锻炼干部而确定出来的。所以，政治过硬是打胜仗的思想前提，把能打胜仗作为考核干部的基本原则，则是激烈残酷的战争环境所决定的。
我所在的部队有位特别富有传奇色彩的全国战斗英雄。据说，1948年，部队攻打山西太原，攻城任务交给了我们这支部队。攻城前，师长在战前动员中对首批攻城突击队的战士说，谁第一个登上城墙，谁就当连长。战斗打响后，发起冲锋。我们这位离休的副军长，当时作为一名突击队员胆怯了。营长拿枪抵着他的脑门，吓唬他：再不冲锋就执行战场纪律。他一闭眼就冲了出去，成为第一个登上太原城的英雄。
当然，他真的当上了连长。
年轻时，我十分羡慕解放军的创始将领们，十几二十岁就是师长、军长、军团长了。尤其是当我看他们的传记时，常常激动不已。随着自己阅历的增长，我逐渐认识到，前辈军人们能够很快成长并有权力和能力指挥千军万马，除去机会外，一个很重要的原因是，在整个战争年代，解放军把能打胜仗作为衡量、考评干部的首要条件，而那些年纪轻轻的将领们，都是抓住了"战争机遇"，迅速在同辈中脱颖而出的能征善战者。
在竞争激烈的今天，市场也同样要求我们在实际工作中体现自己企业"坚定正确的政治方向"--赚钱才是硬道理，对于正为"生存问题"而苦恼的企业来说尤其重要。
有这样一个创业的故事：
一个企业有两位非常能干的业务骨干--小张和小杨。董事长想在两人中间选一个作为接班人，但一直拿不定主意。为考验他们的能力，两人分别被赋予新建两家地区分公司的任务。
小张以人品好见长。他想，企业做大，首先必须有一支优秀的员工队伍；有了优秀的员工队伍，再加上先进的企业管理制度，所有员工都能各司其职，这样，就可以推动企业朝着既定目标迈进。
小杨以能干见长。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他通过分析客户需求制订销售计划，又通过销售结果分析客户需求的变化，反馈总公司，使得总公司开发生产出更符合顾客需要的产品。他也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的员工。
一年过去了，两家新建公司的财务报表摆在总公司领导面前：小张公司的业绩只是小杨公司的1/3。小张大惑不解：自己花了这么多精力、金钱带的队伍，业绩怎么就不如小杨公司呢？
